Agata Brataniec - Ścieżki rozwoju w IT

Witam w kolejnym odcinku podcastu „Stacja IT”. Z tej strony Łukasz Kobyliński, a moim gościem dzisiaj jest Agata Brataniec.

Cześć, Agato!

Dzień dobry!

Dzisiaj porozmawiamy o rozwoju w IT. Mam nadzieję, Agato, że powiesz nam, jak to może wyglądać, szczególnie w kontekście naszej branży, w której mamy wiele różnych możliwości rozwoju. Na początek powiedz kilka słów o sobie.

Jestem trenerką. Pracuję z menadżerami, pomagając im wydobywać to, co najlepsze z ich zespołów. Pomagam też lepiej zarządzać zespołom. Wspieram na drodze rozwoju menedżerskiego, głównie  związanego z korzystaniem ze swoich możliwości, ze swojego potencjału, dlatego te tematy rozwojowe są mi bliskie. Myślę, że im bliżej siebie jesteśmy na ścieżce rozwoju, tym ma to większy sens i jest bardziej efektywne.

Zaczęłaś od kwestii menedżerów i zarządzania. Pewnie jest to taki naturalny kierunek, który kojarzy się z hasłem „rozwój”: że jeśli się rozwijam, to być może za chwilę będę zarządzać innymi ludźmi. Ale czy faktycznie to jedyna ścieżka rozwoju? Czy wszyscy, którzy w tej chwili pracują jako członkowie jakiegoś zespołu, powinni dążyć do bycia menedżerami? Czy dostrzegasz jeszcze inne możliwości rozwoju, w szczególności w kontekście IT?

Chciałabym trochę zmienić tę perspektywę, że takim momentem docelowym jest bycie menedżerem. Oczywiście nie ma w tym nic złego. Jeżeli ktoś czuje, że to jego ścieżka, to super. Ale zawężenie jej tylko do specjalistycznej albo menedżerskiej jest uproszczeniem. Na początek wyszłabym w ogóle takiego pytania: co cię kręci, człowieku? Do czego ci blisko? Co cię cieszy w pracy? Znam wielu menedżerów, których w moim poczuciu to nie cieszy. Znam też takich, których naprawdę to cieszy, i to widać w jakości współpracy. Dlatego myślę, że dużo ważniejsze jest najpierw zastanowienie się nad tym, co ja chcę w życiu robić, a potem, jaką chcę mieć ścieżkę rozwoju. Żyjemy w czasach, w których niekoniecznie wiemy, jaka właściwie ona będzie. Wybieranie jej w wieku 20 lat, będąc na studiach, to trochę jak wróżenie z fusów. Mamy natomiast takie naturalne cechy i naturalne ciągoty, które powinniśmy obrać za punkt wyjścia. Bo są ludzie, którzy wolą pracować sami, którym jest doskonale, jak się zamkną w swoich czterech ścianach i nikt im nie przeszkadza. A są tacy, którzy potrzebują wyjść do ludzi i oni w tych czterech ścianach będą cierpieć. Można to potraktować jako pewną wskazówkę: czy jest mi bliżej do pracy samodzielnej i indywidualnej, czy raczej zespołowej? Ścieżka menedżerska jest jednak nakierowana na pracę z zespołem. Do czego mnie naturalnie ciągnie? Czy jestem umysłem kreatywnym, który lubi wymyślać, ma sto pomysłów na minutę, ale już niekoniecznie wdrażać i to wdrożenie zostawia innym, czy takim, który lubi coś rozkminiać, analizować, rozwiązywać problemy? To drugie to na pewno bardziej specjalistyczna ścieżka.

Zaczęłam od tego, że dobrze znać siebie. Można w tym celu zainwestować np. w jakieś testy. Czasami firmy oferują je pracownikom, a jeżeli nie, to myślę, że można je sobie samemu/samej zafundować. Polecam test talentów Gallupa. To kopalnia wiedzy o sobie. Jak go zrobiłam, to byłam trochę przerażona wynikami. Zastanawiałam się, jak to możliwe, że oni mnie tak znają. Można się dowiedzieć dużo ciekawych rzeczy o sobie. I znowu – wyjść poza schematy, czyli popatrzeć na różne swoje cechy w kontekście talentów, bo mamy tendencję do oceniania, co jest dobrze, a co źle, co się na rynku przyda, a co nie, za co będą mi płacić, za co nie. Oczywiście, coś w tym jest, ale nie będą wcale albo krótko będą płacić mi za to, co robię na siłę, bo to wyjdzie na jaw.

Czy uważasz, że wyniki takiego testu są równoznaczne z tym, do czego każdy z nas wewnętrznie dąży? Chodzi mi o to, że wynik testu kojarzy się z czymś ograniczającym moją własną decyzję. Bo być może marzę o tym, żeby wspinać się w Himalajach, ale zasadniczo mam bardzo słabą wydolność płuc i miałbym tam problem z oddychaniem. Albo marzę o nurkowaniu, a boli mnie głowa. Czy mając taki wynik testu, który mówi mi czarno na białym, że powinienem siedzieć w piwnicy i programować, podczas gdy ja marzę o tym, żeby zarządzać ludźmi, to czy mogę iść za marzeniami, czy powinienem zapomnieć?

Myślę, że wszelkiego rodzaju testy powinny nam służyć jako punkt odniesienia, ale na pewno nie nas determinować, bo nie da się nas wpisać w żadne tabelki, niezależnie od stopnia prawdziwości tych wyników. Myślę też, że perspektywa naturalnych talentów to jedna rzecz, ale druga związana jest z tym, do czego dążymy w życiu. I to jest już coś innego, bo to dotyczy tego, co jest dla mnie ważne, na czym mi zależy, jakie mam wartości, np. czy wartością jest dla mnie praca lub życie prywatne. I tu nie ma dobrej odpowiedzi. Mam prawo podjąć taką albo inną decyzję. To będzie się zmieniać w zależności od etapów życia.

Przygotowując się do tej rozmowy, sięgałam też do różnych badań. Branża IT to w większości ludzie między 25. a 35. r.ż. – czasami do 40. r.ż. – procentowo liczba zatrudnionych tam ludzi maleje. I co nam to mówi? Że to są ludzie na dorobku, mianowicie będą chcieli założyć rodzinę, mieć samochód, mieszkanie na kredyt lub nie, więc dla nich pieniądze będą wartością. I pewnie wybiorą takie specjalizacje, obszary rozwoju, które te pieniądze przynoszą, bo skoro już są w tym IT, to mogą sobie na to pozwolić. Później będą jednak dążyć do stabilizacji, czyli będą mniej chętni do zmiany. Oczywiście jest to pewna generalizacja, ale będą pragnęli raczej spokoju niż próbowania się w różnych obszarach. Więc ja bym połączyła tę perspektywę: co jest dla mnie ważne i do czego dążę, na takim etapie życia, na jakim jestem, z taką swobodą do zmiany oraz z tym, do czego mam naturalne talenty.

Odniosę się jeszcze do twoich słów: „chcę nurkować, ale boli mnie głowa”. Twórcy podejścia opartego na talentach walczą z następującymi mitami: „możesz być, kimkolwiek chcesz”, „jak to? Ja nie mogę?”, „kto, jak nie ja”. Ale rzeczywiście jest tak, że jeśli boli cię głowa pod tą wodą, to człowieku, nie popełniaj samobójstwa. Zastanów się, co innego ciebie kręci. Może nie nurkowanie na głęboką wodę, ale podziwianie płytkich raf. I samopoznanie służy temu, żeby na siłę się nie mierzyć. Mówię teraz do branży, która jest branżą ścisłą, ale jeżeli mamy humanistę, który nie ma głowy do liczb i do matematyki, nie zrobimy z niego noblisty w tej dziedzinie. Szkoła uczy nas tego, że powinniśmy być dobrzy we wszystkim, musimy mieć piątki i pasek na świadectwie, nie sprawiać problemów wychowawczych. Z całym szacunkiem, ja też miałam pasek na świadectwie, więc wiem, co mówię. Ale potem tacy ludzie mają problem z określeniem, w czym są dobrzy, co ich kręci, pasjonuje. Oni są równo, bo mają piątki. Ale w czym jesteś dobry? Tego nas nie uczą.

Jeżeli nasze kompetencje w skali od jeden do stu są na poziomie minus 20, to szkoła i środowisko pracy każe nam wyrównywać deficyty. Więc jak ja podniosę sobie to o 10, to i tak będę na minus 10, czyli poniżej zera. Ale jeżeli mam jakiś talent, który mogę wykorzystać i stworzyć z niego moją kompetencję, mam go na plus pięć i podniosę o 10, to będę mieć już plus 15. To skala abstrakcyjna, ale chodzi o to, żeby rozwijać skrzydła, a nie równać do zera. Bo ta droga równania do zera jest strasznie trudna. Dlatego mówię o tych talentach. One nie mają nam powiedzieć, że mieścisz się w tabelce i to jest cała prawda o tobie, ale popatrz, co masz w naturze, zastanów się, czy to jest rzeczywiście prawda. Stwierdziłam, że to jest jakaś prawda o mnie, ale ktoś może stwierdzić, że nie, bez sensu. Bardziej chodzi o taki element refleksji i zastanowienia się: jaki jest mój największy potencjał i gdzie go mogę wykorzystać, rozwijać i zarabiać na tym.

W IT można mówić o takiej ścieżce w stronę menedżera albo o ścieżce specjalistycznej w jakiejś dziedzinie i być coraz bardziej poszukiwanym.

Jak najbardziej. Jest ta ścieżka specjalistyczna i menedżerska. One mogą przebiegać równolegle, czyli nie zawsze finałem specjalisty musi być rola zarządcza. Można być świetnym specjalistą, ekspertem, niekoniecznie będąc menedżerem. Są też menedżerowie, którzy nie są ekspertami branżowymi. To też pokazuje, że czasami różne kompetencje są potrzebne.

Pojawiają się dwie kwestie: jak ja się chcę rozwijać oraz czego oczekuje ode mnie firma, w której pracuję. Pojawia się tu taki model kompetencji, który był wypracowany w latach 80. i 90. Przeglądając internet i patrząc, na czym się teraz pracuje, zobaczyłam, że on wraca. To model, który wyróżnia cztery typy kompetencji: I-kształtne, T-kształtne, π-kształtne i grzebieniokształtne. Osoby o profilu I-kształtnym to specjaliści, którzy mają bardzo głęboką wiedzę branżową, ale z jednej domeny. Może to być Frontend Developer albo Backend Developer. One będą rozwijać się w jednej technologii, w jednym języku programowania. Żadna z tych opcji nie jest dobra ani zła, ona zależy od kontekstu.

Osoby o typie kompetencji T-kształtnym będą mieć tę jedną dominującą kompetencję, technologię, język programowania. Ta pozioma linia oznacza kompetencje współpracy międzyzespołowej, tj. one potrafią patrzeć przekrojowo. Osoby o profilu I-kształtnym niekoniecznie. One będą miały wiedzę bardzo domenową. Te o kompetencjach T-kształtnych mają większy potencjał na stanowiska zarządcze, bo to, co jest tam potrzebne, to umiejętność myślenia systemowego, przekrojowego, ponad własną wiedzę. Z kolei przykładem kompetencji π-kształtne jest np. stanowisko Full Stack Developera, czyli połączenie Frontend Developera i Backend Developera – ma to taką nakładkę, połączenie tych dwóch światów.

Profil grzebieniokształtny to są różne specjalizacje. Jakbyśmy wyobrazili sobie taki standardowy grzebień męski, to są to te pionowe kreski. Natomiast to, co je łączy, to takie myślenie przekrojowe. Można się zastanawiać: dobrze, źle? Ani dobrze, ani źle. Na pewno kilka specjalizacji to nie tak głęboka wiedza jak u osoby I-kształtnej, ale na pewno większy potencjał na zgłębianie jej. Pojawia się tu pytanie o takie nasze naturalne ciągoty: czy jestem osobą, która potrzebuje coś zgłębić, czy dużo bardziej mnie cieszy wiedza specjalistyczna z różnych dziedzin, ale bez wchodzenia w detale. I jak mówimy o ścieżce specjalistycznej, to oczywiście przybliża nas to do profilu I-kształtnego. Ścieżki menedżerskie bliższe są podejściu z daszkiem, czyli umiejętności szerokiej perspektywy, łączenia kropek, patrzenia ponad. Tego oczywiście można się nauczyć. Ale jest też tak, że albo mamy to, albo nie mamy. Nie twierdzę, że jesteśmy predestynowani do jednej albo drugiej roli, bo nie, ale może nas to kosztować więcej wysiłku albo mniej. Więc pod tym kątem też można patrzeć na swój rozwój: od czego ja zaczynam: czy od wiedzy głębokiej, czy wolę jednak różnych rzeczy sobie popróbować? I wtedy można podjąć decyzję, w którą stronę się rozwijać.

Są różne sposoby rozumienia słowa „menedżer”, różne poziomy zarządzania. Na przykładzie kompetencji T-kształtnych: czy bardziej myślimy o takiej osobie, która jest faktycznie menedżerem lub liderem zespołu czy Team Leaderem – osobą, która bardziej współpracuje ze swoimi kolegami, jest mentorem – że jest zwykle kimś, kto podejmuje decyzje kadrowe, administracyjne? Wydaje się, że jest wiele poziomów tego zarządzania, o których można myśleć, i one są albo bliższe tej specjalizacji, albo już bardzo odległe.

Każda firma jakoś sobie te stanowiska definiuje, więc nie ma jednej ich definicji. Mamy też tych leadów, czyli liderów, ale technicznych. Myślę, że dobrze sobie popróbować różnych rzeczy. Rola Team Leada jest jeszcze nie menedżerska, ale już gdzieś pomiędzy, czyli odpowiedzialność za zespół, za to, jak on pracuje, a od tej też miękkiej strony: bliskości z ludźmi, umiejętności ich motywowania. Pytanie: czy stawiam na pracę indywidualną, czy staram się z tych ludzi stworzyć zespół, a nie grupę, którą łączą wspólne cele? To jest taki obszar, w którym można popróbować, a z drugiej strony zrobić dużo dobrego i się wykazać. Słyszę od różnych zespołów, z którymi pracuję, że „nasz Lead to…”. Padają o nim ciepłe słowa, ale niekoniecznie chcą z nim pracować. Albo takie: „w życiu nie miałem tak świetnego Leada”, że to jest osoba otwarta, a z drugiej strony potrafiąca trzymać ludzi w ryzach. Ta umiejętność balansu też jest potrzebna i ludzie to rzeczywiście doceniają. Więc to jest taka rola, gdzie w ogóle można zobaczyć, jak ja funkcjonuję, jak ja się z tym czuję.

Polecam też korzystać z informacji zwrotnych, które dostajemy. Bo w naszej kulturze jest tak, że kojarzą się one z oceną okresową. Wtedy jest na hurra zbieranie jej od wszystkich, bo teraz się dowiemy, jacy jesteśmy. Nie idźmy tą drogą. Zbierajmy te informacje na bieżąco. Słuchajmy, co nam ludzie mówią. W większości przypadków ludzie mają w tym dobrą intencję. Oni nam powiedzą, co robimy dobrze i co powinniśmy kontynuować, ale też to, co powinniśmy zmienić, bo z różnych powodów im nie pasuje. To jest bogactwo, z którego możemy korzystać na ścieżce rozwoju.

Powiedziałaś, że średnia wieku w IT wynosi 25–35 lat, o tej zmianie, która pojawia się po 35.–40. r.ż., o tej stabilizacji. Co dzieje się z tymi ludźmi po 35. r.ż.? Czy są wyrzucani na bruk, czy znajdują inne miejsce, że ich nie ma w tych statystykach? Jak zaplanować sobie przyszłość, gdy ktoś zbliża się do tej górnej granicy?

Myślę, że rynek IT jest ciągle stosunkowo młody w Polsce. I to stąd wynika ta zmiana, że jest stosunkowo mało specjalistów w tym wieku. Oni bynajmniej nie idą na bruk. Ciągle pojawiają się  nagłówki w prasie, że są zwolnienia z IT. Niemniej jednak uważam, że to jest branża, którą fale zwolnień nie dotkną, na pewno nie w Polsce. My ciągle mamy niedobór programistów, specjalistów IT. Myślę, że ta branża będzie się rozwijać, a te wahania na rynku są tylko chwilowe. To jedna z niewielu branż, która nie musi się martwić o pracę. Natomiast zmieniają się potrzeby. Nie chcę uogólniać, nie twierdzę, że osoby po czterdziestce nie mają potrzeby się rozwijać, ale często szukają więcej stabilizacji. Będą mniej podatne na to, co dzieje się na rynku, a co ja nazywam „konkursem wynagrodzeń”. Wielu specjalistów IT w badaniach deklaruje, że nie szuka pracy aktywnie, ale z kolei są bardzo otwarci. Jeżeli dzwonią do nich rekruterzy, to chętnie posłuchają, bo a nuż zaoferują więcej. I mamy taki konkurs wynagrodzeń: kto da więcej? W większości problemy w IT są problemami pierwszego świata, jeżeli chodzi o finanse. To nie jest branża, która pyta: „Czy mam na rachunki?”. Tu mamy inne motywacje. Więc oni będą skłonni, by iść tam, gdzie dają więcej – to powiedziałabym, naturalne. Natomiast w momencie gdy mają już tę stabilizację finansową, będą szukać czegoś innego, być może spokoju.

Większą uwagę zwrócą na jakość pracy, na ludzi, z którymi pracują. Badania mówią, że głównym powodem zmiany pracy jest wynagrodzenie, ale z kolei powodem, który skłania, żeby zostać w danym miejscu, jest atmosfera ze współpracownikami i szefem. Więc te akcenty będą się inaczej rozkładać. Ale stabilizacja jest też szansą na pogłębianie kompetencji. I tu jest też szansa na awanse. Jeżeli firma mnie zna, docenia pracowników, tworzy ścieżki rozwoju i awansu, to mogę się okazać tym pracownikiem, któremu można zaufać, znam organizację. Więc tu się otwierają inne możliwości. To jest też pytanie z natury: czego ja potrzebuję na danym etapie mojego życia?

Czy naturalne jest, że osoba w ramach swojego rozwoju i stażu pracy będzie stopniowo dążyła lub powinna dążyć do bycia menedżerem i zarządzania? Jest chyba takie oczekiwanie pracodawców, że jeśli ktoś już długo pracuje, to może by zrobić z niego menedżera. Czy jako pracownik powinniśmy się przed tym bronić? Czy po długim stażu pracy to dobrze, że nadal będę specjalistą, a nie menedżerem? Czy powinienem się tym przejmować? Czy to jest naturalne wg ciebie?

Uważam, że awansem można czasami kogoś skrzywdzić. To jest jakieś uproszczenie i taka pokusa osób zarządzających, żeby świetnych specjalistów awansować na menedżerów. To się wydaje takim naturalnym przejściem. Ja nie chcę specjalistom odbierać kompetencji, bo jeśli mają umiejętności menedżerskie, to niech idą tą ścieżką. Ale nie ma znaku równości, że jeśli kto jest świetnym specjalistą, to będzie świetnym menedżerem. Znam przykłady takich awansów z własnego podwórka, gdzie trzeba było potem ten awans cofnąć i ochronić twarz danej osoby przed zespołem. Przyczyną nie był wcale brak kompetencji, lecz to, że jeśli ktoś był świetnym specjalistą, to nie znaczy, że potrafił wejść w te drugie buty i zobaczyć, czego zespół potrzebuje, żeby efektywnie pracować. Czasami jest tak, że będziemy zwracać uwagę na inne rzeczy. Dlatego mówię, że można kogoś skrzywdzić awansem, bo może się okazać, że rzeczywiście ten zespół zacznie zawalać pod kierownictwem takiej osoby. I co wtedy? To kwestia typu: rozwiązujemy problem czy szukamy winnych? To skrajny przypadek, ale z życia wzięty. W takich sytuacjach dużo lepiej jest pozostawić taką osobę albo na stanowisku specjalistycznym, i niech tam się rozwija, będzie mentorem, wzorem, albo wyposażyć ją w pakiet szkoleń, które ją przygotują do ról menedżerskich. Bo to nie jest łatwy przeskok. Na inne rzeczy zwraca się uwagę. Nie bez kozery zarządzanie jest przedmiotem studiów, nauki i wiedzy. Coś się za tym kryje.

Szefom na wysokich stanowiskach czasami jest łatwiej podjąć taką decyzję. „Mam świetnego specjalistę, więc zróbmy z niego menedżera”, ale pytanie: czy on chce? Czy ma jakąś inną alternatywę? Bo jak jest na takim etapie rozwoju, że chciałby już awansować i robić coś innego, to czy jedyną opcją jest ta ścieżka menedżerska? Może potrafimy mu coś więcej zaoferować na ścieżce specjalistycznej w tej firmie. To pytanie zatem dotyczy tego, jakie mamy opcje do wyboru.

Nie upraszczałabym, że to jest jedyny przeskok. Znam firmę, która celowo bardzo utrudniała pracownikom przejście ze ścieżki specjalistycznej na menedżerską, ale to była ich świadoma decyzja zarządcza. Uważali, że mają specjalistów z tak głęboką wiedzą i doświadczeniem, że będzie im trudno zarządzać. Powiedziałabym, że prowadzili profilaktykę porażek. To było dla mnie ciekawe i bardzo zaskakujące w ich polityce firmy, że możliwości zmiany ścieżki było mało.

Ta zmiana ścieżki kariery ze specjalistycznej na zarządczą kojarzy mi się z tematyką unikania wypalenia zawodowego lub zmiany w życiu. Trudno w IT robić przez 20 lat to samo z powodu zmieniających się technologii, ale być może komuś znudziła się sama koncepcja programowania lub tego, co robi, więc to może być dla niego odskocznia, żeby uniknąć wypalenia i zająć się czymś innym, ale w podobnym obszarze.

Myślę, że tak. Potrzebujemy takich zmian. Ja nie uważam, że specjaliści nie nadają się na menedżerów. Znam wielu specjalistów, którzy są kapitalnymi menedżerami, mającymi niezwykły talent do tego. Oni są też dużym autorytetem dla swoich zespołów, bo mają wiedzę domenową, branżową. Oprócz bycia autorytetem formalnym – bo mają już stanowisko zarządcze – są także autorytetem naturalnym, co wynika z tego, jak ludzie ich postrzegają. To sytuacja idealna.

W swoim rozwoju warto myśleć o tym, co nas kręci. Czy jak będę zgłębiać wiedzę, będąc typem I-kształtnym, to na ile i na jak długo. Warto sobie to pytanie zadać. Bo nie chodzi o to, że ja sobie powiem, że za pięć lat zmieniam ścieżkę. Jak mnie to będzie cieszyć całe życie, to w ogóle super. Uważam, że warto robić sobie takie odnogi od tego modelu pi-kształtnego albo grzebieniowego, żeby mieć margines, w którym będę się poruszać. Jak z różnych powodów mi się to znudzi albo się wypalę, to przejdę do czegoś innego. Na początku warto doświadczyć różnych rzeczy, zwłaszcza gdy zaczyna się karierę zawodową.

Młodzi ludzie spotykają się czasami z takim zarzutem, że skaczą z kwiatka na kwiatek. Trochę tak, trochę nie. Jak mają zobaczyć, co ich kręci, co ich cieszy, do czego mają talent, co im się opłaca? Jakoś trzeba tego popróbować. Jest to pewien rodzaj prewencji wypalenia. Można siebie wtedy lepiej poznać, sprawdzić, żeby ustabilizować tę ścieżkę, a być może potem znowu ją zmienić. Teraz się mówi, że za jakieś 10 lat będą zawody, których nie jesteśmy w stanie teraz wymyślić. Myślę, że sposobów na tę prewencję wypalenia jest mnóstwo. Najlepszym jest otwartość umysłu. Czyli też nie fiksowanie się tylko na tym, czy będę mieć taką ścieżkę lub taką, tylko szersze spojrzenie. 

Przeszukiwałam wczoraj internet w celu sprawdzenia, jakie będą zawody przyszłości. Znalazłam rzeczy, o których bym nie pomyślała, jak np. twórca narządów do transplantacji, ponieważ społeczeństwa się starzeją, jest mało dawców. Pojawiły się takie projekcje: menedżerowie do spraw zarządzania relacjami między sztuczną inteligencją a człowiekiem, bo ta sztuczna inteligencja jest coraz doskonalsza, ale my jednak też jesteśmy na tym świecie. Czyli to nie są stanowiska, które będą odpowiedzialne za zasilanie danymi, bo to staje się już oczywiste, ale bardziej ktoś, kto będzie potrafił zarządzać tymi relacjami, a potem być może takimi zespołami. Po pandemii obecnie wyzwaniem są zespoły hybrydowe. Są, ale niedługo wyzwaniem będą zespoły: sztuczna inteligencja i ja, Agata. To będzie też obszar pracy. Kluczem jest tu otwartość umysłu.

Spektrum możliwości cały czas się zmienia. Wypalenie zawodowe jest jedną z przyczyn, z powodu których myślimy o rozwoju lub zmianie. Natomiast powiedziałaś, że najczęstszą motywacją do zmiany, do rozwoju, szczególnie u młodych ludzi, są finanse. Wymieńmy kilka czynników, które na ten rozwój wpływają. Dlaczego w ogóle myśleć o rozwoju? Bo może ktoś nie chce się rozwijać, robi to, co mu się podoba, a nie czuje wypalenia zawodowego, codziennie chce robić osiem godzin to samo, a potem poczytać książkę. Czy to nadal jest OK, czy jednak nie?

To jest świetne pytanie, na które nie mam odpowiedzi. Kiedyś pracowałam z zespołem, w którym pewna osoba jawnie stwierdziła: „Nie chcę się rozwijać”. To był ten moment, w którym miałam poczucie, że zderzam się ze ścianą, bo to jest tak różne od mojego światopoglądu. Żeby było jasne, to był świetny człowiek. Natomiast myślę sobie, że mamy takie prawo. Uważam, że trzeba się rozwijać, i wszystkich do tego zachęcam, to moja wizja świata. Ale jeżeli kogoś cieszy to, co robi, a potem już nic nie musi więcej, to co w tym złego, ma takie prawo. Oczywiście zawsze to jest coś za coś. Pewnie ci z parciem na rozwój mają może mniej takiego luzu w głowie i przestrzeni dla siebie. Ci, którzy uważają, że wystarcza im to, co mają, mają pewnie więcej luzu, z drugiej strony nie wiem, czy trochę nie ograniczają sobie przyszłych możliwości. Trudno ocenić, czyje wybory są lepsze. Ja uważam, że jeżeli komuś jest dobrze na takim etapie życia, to ma do tego prawo.

Czy wg ciebie awans w firmie na stanowiska, które się coraz ładniej nazywają, można potraktować automatycznie jako rozwój własnej osoby? Czy to jest tak, że jeśli szef mówi, że teraz się nie nazywam zwykły Developer, tylko Senior Developer, menedżer albo menedżer wyższego szczebla, to znaczy, że mogę sobie pogratulować, bo się rozwijam? Czy to tożsame ze zdobyciem nowej wiedzy lub specjalizacji? Jak potraktować takie potencjalne różnice między tym, jak postrzega mnie pracodawca, nadając mi różne tytuły, a tym, co faktycznie wewnętrznie uważam za rozwój mojej osoby, że faktycznie umiem więcej lub zdobyłem nowe kompetencje?

Myślę, że ważne jest to, jak ja się czuję sama ze sobą, czy uważam, że się rozwijam, czy nie. Awans jest wypadkową tego. Moim zdaniem jest formą docenienia pracownika, spojrzenia na niego jako na osobę, która potrafi coraz więcej, staje się coraz bardziej efektywna. Z drugiej strony jest to też forma powierzenia komuś większej odpowiedzialności i ilości obowiązków. Nie postawiłabym znaku równości między samorozwojem a awansem, bo co w sytuacji, jeżeli mamy taką politykę firmową, która nie sprzyja awansom, albo szef nie potrafi tego dostrzec, albo nie ma możliwości awansowania pracownika, więc to, że nie dostaję awansu, to nie znaczy, że się nie rozwijam.

Mamy też awanse pionowe i poziome. Gdy pniemy się z Juniora, potem kolejno jesteśmy Regularem, Seniorem, Ekspertem, Leadem, to będzie to awans pionowy. Ale będzie też awans poziomy, gdzie niekoniecznie nazwa mojego stanowiska ulegnie zmianie, mimo że lubimy, jak się zmienia, bo fajnie jest mieć tego Seniora i często do tego dążymy. Ale formą awansu będzie też zmiana projektu na bardziej wymagający, z czym związana jest inna technologia, której muszę się nauczyć. Więc tu jest rozwój, a biorą mnie do tego, ponieważ pokazałam, że oprócz roli developerskiej potrafię pracować też z klientem. Więc to jest forma awansu poziomego. Pytanie: czego, kto potrzebuje?

Nie każdy też ma ambicje na zostanie Seniorem, Leadem, Ekspertem, a ma np. potrzebę eksplorowania różnych tematów. Szefom doradzam: awansujcie swoich ludzi, bo to jest taka forma docenienia i ludzie mają wtedy poczucie bycia dostrzeżonymi za swoje zaangażowanie. Ja jestem z takiego pokolenia, które na te awanse musiało długo czekać. Założenie było takie, że nie awansujesz po trzech latach. Teraz te awanse są dużo szybsze, od trzech do pięciu lat to jest co najmniej Regular, a często Senior. Wiąże się to z dynamiką uczenia się, bo w branży IT trzeba być ze wszystkim na bieżąco. Ten czas skraca się nie tylko dlatego, że młode pokolenie jest roszczeniowe, bo czasami oni takie argumenty słyszą, ale dlatego że oni szybko uczą się różnych rzeczy i szybko są efektywni. To zależy, na każdego trzeba patrzeć indywidualnie. Ten awans jest wypadkową czegoś, ale nie postawię znaku różności między awansem a samorozwojem.

Kiedy w ogóle warto myśleć o rozwoju w bieżącym miejscu pracy, a kiedy o zmianie? Najczęściej tym kryterium zmiany jest lepsza oferta finansowa, szczególnie wśród młodszych ludzi, ale częstą przyczyną zmiany pracy bywa też poczucie bycia niedocenionym, np. „nie awansowałem, chciałem się rozwijać”. Dlatego chciałem przedyskutować te relacje między rozwojem a awansami. Przechodząc do kwestii zmiany pracy, czy uważasz, że jeśli bieżące miejsce pracy nas ogranicza albo nie dostajemy tych awansów, to powinniśmy jak najszybciej zmienić pracę, nawet jeśli warunki finansowe nie są najlepsze, ale rozwój jest dla nas ważniejszy?

Spotkałam się ostatnio z pewną koncepcją doradcy zawodowego, że na zmianę pracy powinniśmy być gotowi zawsze. Było to dla mnie szokujące. Wróciłam myślami do czasu, kiedy ja byłam szefem, i pomyślałam, czy moi pracownicy na bieżąco sprawdzali oferty, kiedy ja się tak cieszyłam, że z nimi pracuję. I pewnie tak było. Jest rzeczywiście takie pytanie: co ja jako szef robię, żeby zatrzymać moich ludzi. I to nie są tylko pieniądze. Ta motywacja finansowa jest u nas bardzo krótka. Kto da więcej, ten wygrywa. Czyli tak naprawdę nic mnie nie trzyma w tej firmie. Więc to, o czym ty mówisz, czyli aspekty rozwoju, bycia docenionym, możliwość próbowania różnych rzeczy, eksperymentowania – to wszystko jest potrzebne.

Pojawia się kolejne pytanie, które Gallup też często zadaje: czy w twojej codziennej pracy masz okazję do tego, żeby robić to, w czym jesteś najlepszy/najlepsza?. Jeżeli odpowiedź brzmi: tak, to my w tej pracy zostaniemy, nawet jeżeli oferują nam gdzie indziej więcej, bo ja mam okazję się tu wykazać. Ale jeżeli brzmi: nie, to nawet gdy dobrze zarabiam, to być może zmienię pracę. Bo jak nie mam szansy się wykazać, to zaczynam się dzielić frustrą ze światem. Jestem niezadowolona z szefa, z zespołu, firma jest fatalna. I będę tylko szukać argumentów na podbicie tego, jak mi tam źle. Mimo że firma może być w ogóle spoko. Ale to jest kwestia tego, czy to, co tam robię, jest dobrane odpowiednio do moich naturalnych kompetencji. Czyli ubieramy ludzi w jakieś role, które nie są zgodne z ich charakterem. I oni są lojalni, zaangażowani, więc się dostosują. Ale dostosowanie to co innego niż wykorzystywanie swoich talentów. To dostosowanie jest jakąś formą adaptacji, że tak muszę, albo racjonalizacji, że tak jest dobrze. Ale czym innym jest poczucie, że rozwijam skrzydła. Bo to bardziej motywuje. Więc w momencie gdy czuję, że ich nie rozwijam, to może warto zadać sobie pytanie, czy nie czas szukać czegoś innego.

Pojawia się kolejne pytanie: ile ja mam zmian w życiu dookoła. Bo jak ich nie mam i mam poczucie bezpieczeństwa, to zmieniam, ale jak za dużo się dzieje, to być może zacisnę zęby i jeszcze tu zostanę, bo już kolejnej zmiany nie zniosę. W psychologii jest tak, że boimy się też zmian na lepsze, bo nigdy nie wiadomo, co tam jest po drugiej stronie. Ludzi np. stresują śluby. Przecież robią to dobrowolnie. Coś w tym jest. Niby ma być fajnie, a tyle stresu. Teoria motywacji mówi, że to, co buduje motywację pracowników, to jest cel, autonomia, mistrzostwo. Czyli ja wiem, po co to robię, i to jest ważne. Więc jeżeli tracę to, to też tracę motywację. W autonomii nie chodzi o to, że ja pracuję sama w czterech ścianach, ale że ja mam okazję się z jednej strony wykazać, ale też podejmować decyzje i mieć wpływ. Dlatego wielu ludzi odchodzi od szefów, którzy mikrozarządzają, bo jak ktoś będzie mi tak paznokciowo mówił, co mam robić, to oszaleję. Mistrzostwo to jest ten rozwój i doskonalenie. Mistrzostwo to niekoniecznie awans, lecz poczucie, że jestem ekspertem w danej dziedzinie. Jeżeli to mamy zapewnione, przy godnych warunkach finansowych, to pewnie zostanę w tej pracy. Ale jeśli mam to zaburzone, to będę szukać. A argumentem wtedy będą finanse, bo najprościej to sprowadzić do finansów.

Typowy przebieg kariery w IT dzieli się na wyraźne etapy. W pierwszym jest się osobą początkującą lub szukająca pracy. To jest okres zdobywania doświadczenia, stażu czy praktyki. Obecnie w IT te staże i praktyki są w zasadzie zmniejszone do minimum. Następnie stajemy się takim młodszym pracownikiem, który nie może za dużo żądać finansowo, ale stara się chłonąć wszystko i dalej zdobywać doświadczenie. Potem jest okres rozkwitu, kiedy możemy żądać więcej i oddawać też więcej pracodawcy, bo więcej umiemy. Czy są jakieś złote rady, jak należałoby to rozłożyć w czasie? Czy jeśli zbyt długo jesteśmy przekonani, że to jest jeszcze ten okres, w którym my się uczymy i nie mamy większych oczekiwań od pracodawcy co do finansów czy zakresu odpowiedzialności, to jest niedobrze, bo nie wykorzystujemy pełni swoich możliwości? A z drugiej strony jeśli za wcześnie zmierzymy się z jakimiś trudnymi wyzwaniami i polegniemy, to też to nie będzie dobrze w naszej karierze i od pierwszego dnia będziemy żądać wysokiego wynagrodzenia? Czy można to jakoś zbalansować, żeby zoptymalizować ścieżkę kariery?

Dobrze jest połączyć dwie cechy: pokorę i poczucie własnej wartości. Pokorę – żeby nie być roszczeniowym, żeby to nie był taki przerost formy nad treścią. Poczucie własnej wartości – żeby wiedzieć,  co potrafię, w czym mam doświadczenie. Następnie połączyć to z umiejętnością powiedzenia: w tym nie mam doświadczenia. Nic złego w tym nie ma. Popatrzeć też na to, co mówi rynek – żeby urealniać nasze oczekiwania. Nie mówię: żądać mało, żądać dużo. Wiele portali branżowych, które oferują oferty pracy dla IT, ma w standardzie widełki, więc można to sprawdzić. Zastanowić się także, czego należy się douczyć, żeby tyle zarabiać, a może już w ogóle na to zasługuję i się zasiedziałam w tej firmie. Dawniej było to proste, bo mówiło się: ludzie kończą studia i mają te kilka lat na zdobywanie doświadczenia. Ale teraz, zwłaszcza w branży IT, tak nie jest, bo często nie kończą studiów, uznając, że więcej nauczą się sami niż od wykładowców. Pracują często już na studiach, czyli zdobywają to doświadczenie.

Miałam w zespołach ludzi, którzy byli na drugim roku studiów i już pracowali. Ja nie wiem, jak oni to ogarniali, do dziś ich podziwiam. Byli świetni w tym, co robią. Więc ta granica doświadczenia się przesuwa. To nie jest tak, że kończysz studia i nic nie umiesz. Zachęcam, żeby zdobywać to doświadczenie na studiach. Z drugiej strony ludzie, napracujecie się w życiu, więc korzystajcie z bycia na studiach, żeby to nie była tylko praca. Myślę, że trzy lata to czas, w którym zdobywamy taką ogładę zawodową. Widzimy, jak ten świat działa w pracy. Uczymy się od tych, którzy więcej wiedzą. Dajmy sobie też takie prawo, że chłonę od innych. Jedni potrzebują tego czasu więcej, drudzy mniej. Ale trzy lata jeszcze bym kogoś zaklasyfikowała jako Juniora. Potem już bym się zastanowiła, czy to jest Regular, czy Senior. Ale to też zależy od tego, czego ja potrzebuję od tej osoby, czyli jakie wymagania firma mi stawia i czy ja im potrafię sprostać.

Jest takie pytanie: czy powinniśmy awansować w momencie, kiedy jesteśmy gotowi i mamy wszystkie kompetencje, czy powinniśmy zostawić sobie taką wolność, że „ja awansuję, ale jeszcze się douczę”? Powiedziałabym, że tu uwidacznia się różnica płci. Trochę to będzie stereotypowe, ale często jest tak, że mężczyźni wierzą w swoje możliwości i dają sobie taką wolność, że oni się jeszcze douczą. Kobiety raczej będą chciały być zwarte i gotowe, czyli mogą awansować dopiero wtedy, gdy w stu procentach spełnią oczekiwania. Powinniśmy się uczyć od facetów. Nie ma co nadmiernie stawiać sobie ograniczeń. Skoro już ktoś mi otwiera tę ścieżkę awansu, to znaczy, że ja naprawdę potrafię temu intelektualnie sprostać. Więc takie zaufanie do siebie, że ja się douczę. I pokora jest potrzebna do tego, żeby wiedzieć, że jeszcze nie wszystko umiem. Więc nie ograniczajmy się na siłę, życie i tak zadba o to, abyśmy te ograniczenia mieli, więc nie trzeba ich sobie narzucać.

Może to wbudowana w męski pierwiastek większa tolerancja na ryzyko.

Ale wiem, że to jest dobre. Mówię stereotypowo, ale ja uważam, że to jest fajna cecha. Taka odwaga, dużo można zyskać dzięki temu. Ja nie mówię o brawurze, ale o takim oszacowaniu ryzyka, tj. oszacowaniu swoich kompetencji i takiego przemyślenia tematu. To nie jest tak, że idę w ciemno. To takie zaufanie do siebie i świadomość swojej wartości. Skoro już tyle potrafiłam się nauczyć, to jeszcze tego też się nauczę.

Podsumowując, powinniśmy wiedzieć jak najwięcej o sobie, korzystać z testów. Wiedzieć, co nas kręci, do czego zmierzamy. Ponadto jakie są możliwości, bo to też jest bardzo ważne, żeby w ogóle wiedzieć, w którą stronę można iść. Zrozumienie, jakie są te opcje, zabiera też sporo czasu, szczególnie jak się jest na początku drogi. Oraz odwagi.

Dzięki wielkie, Agata. Mam nadzieję, że pomogliśmy osobom, które nas słuchają. Pewnie jest wiele innych tematów z tego obszaru. Mam nadzieję, że jeszcze w tym podcaście się spotkamy.

Dziękuję.

Dzięki wielkie za wysłuchanie tego odcinka. Więcej odcinków „Stacja IT” znajdziesz na naszej stronie internetowej stacja.it/podcast. Możesz nas słuchać także w swojej ulubionej aplikacji na telefon komórkowy. Możesz też skorzystać z nagrań wideo na YouTube lub skorzystać z takich aplikacji jak Spotify czy iTunes. Do usłyszenia w następnym odcinku.